请先给它 5 分钟的时间吧

每当你听到别人在讲诉自己观点的时候,思维敏捷的你是不是会马上觉得自己知道了对方想法的漏洞,然后想质疑或者抨击,社会浮躁,人们比以前更加浮躁了…或许,5分钟的耐心可以换得更多…

这是一篇很久前在 37 Signal 日志 SVN(Signal v.s. Noise )读到的文章,作者是 37 Signal 的 Jason F.。很有启发的一个故事,与大家分享。

标题是「Give it five minutes」,下面的故事,都是以 Jason 的第一人称陈述。

 

(image credit: designdroplets.com)

几年前,我曾经是个急性子(hothead)。不论任何人说任何事情,我都是不赞同。只要事情不符合我的世界观,我就极力回击。

什么事情,什么我都要是第一个提出来的。(观点也好,想法也好,发的微薄也好)就好像,第一个怎么怎么样很重要。

但事实上争做第一个的同时也就意味着我没有足够认真的能去思考一个问题、一件事。你越快想去作出回应,你所思考的就越少。可能并没有这么绝对,但大多时候都是如此。

这事说起来很轻松,就好像你本能的觉得只有别人才这样。你其实也一样。

说道这个先让我们回到 2007 年的一天,我当时在一个「商业创新工厂」的会议上做演讲,同去的还有 Richard Saul Wurman。他在我讲完后上台,介绍了他自己,还对我的发言做了一番称赞。他真是太客气了,其实根本没必要那么做。

但你知道当时我是怎样的吗?我在他还在台上发言的时候,就对他提出的一些库存的事情提出了反对看法,我对他的观点不同意,所以一有机会我就迅速地驳斥他的想法。当时的我真的,简直就像个混球一样。

他的回应却改变了我的一生。非常简单的一段话。

他说:「老兄,给它 5 分钟的时间。(Man, give it five minutes.)」

我问他说的话是什么意思。

他回答:「有不同的观点没什么,要回应也没什么。有坚定的想法和信仰是好事,但在你确定想要与我争论前,请允许我先把我的想法全部讲完,让大家明白。完全听过我的想法后,再做回应。(It’s fine to disagree, it’s fine to push back, it’s great to have strong opinions and beliefs, but give my ideas some time to set in before you’re sure you want to argue against them.)」

 

「5 分钟」代表着「思考」,而不是作出回应。

他是对的,我的做法似乎是要在讨论中去证明什么,而不是为了学习什么。

那一刻对我影响深刻。

 

Richard 花去了他大部分职业生涯思考这些问题,他用了 30 年时间。我却不愿意为这些想法给出 5 分钟的时间。

当然,他可能也是错的,我也许是对的。可是在完全坚定自己正确前还是好好再仔细琢磨琢磨。

还有「提出问题」和「作出回应」之间也有不同。去回应就是说你已经认为你自己知道。而提出问题代表你想去知道。你想要问更多的问题,了解更多。

学着先去想而不是快速去回应,是长久一生的追求。并不那么容易。我常常还是会时不时不该性急时,脑袋发热。但我还是为我在这个进步的过程中受益感到高兴。

这就像乔布斯热爱想法、点子,也热爱去做一些东西出来。他有着其少见并且敬重的态度对待着创新的过程。我觉得他比任何一个人都懂得,一个好的想法可以最终变得十分强大,但这些想法起初却十分脆弱。这些点子和想法很少可以成形,轻易就会错过,很容易就妥协,也很容易被压扁被否定。

And just as Steve loved ideas, and loved making stuff, he treated the process of creativity with a rare and a wonderful reverence. You see,I think he better than anyone understood that while ideas ultimately can be so powerful, they begin as fragile, barely formed thoughts, so easily missed, so easily compromised, so easily just squished.

这太深刻了。想法是脆弱的,起初的一个想法如此的无力(Ideas often start powerless.)。这些想法就像不存在一样,因为太容易被忽视,太容易被忽略或错过。

这个世界上有两件事情不需要你任何本事就可以做:

1. 花别人的钱

2. 对一个想法的不屑

对一个想法的不屑,是那么容易。因为它不需要你投入任何工作。你可以嘲笑它,你可以忽视它, 你甚至对它可以乱说一通。这很容易。

难得的是去保护它,对这个想法做些思考,让它在你脑子里呆一段时间,去探索发现它,获取它的精髓,然后尝试它,付诸实践。

You can scoff at it. You can ignore it. You can puff some smoke at it. That’s easy. The hard thing to do is protect it, think about it, let it marinate, explore it, riff on it, and try it.

这段让我想到了苹果的那则广告:「Think Different.」

所以下次你听到什么东西,或者有别人谈论一个想法,抛出一个想法,提出一个想法,请给它 5 分钟的时间。哪怕就稍微对这个想法思考那么一点,再作出回应,再去说实现它有多难,需要花费多少工作。

或许真的很难,真的需要太多精力,但或许它真的值得你去做。

FROM http://www.nooidea.com/2012/04/give-it-five-minutes.html

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怎样写电子邮件更有效

不管哪个公司,仿佛电子邮件都是必不可少以及最正式的沟通方式了吧,如果有效的使用电子邮件是个非常重要的事情,不管是汇报工作还是与同事们沟通。

有效的会议并不能解决大部分的沟通问题,相反,电子邮件才是那低调但是着实影响着推动和沟通效率的罪魁祸首。但是,电子邮件却往往不可或缺,即使我们有大量的会议,面对面工作,人手一部电话,电子邮件依然非常重要。

这是因为,电子邮件能够将事情书面化,沉淀声音,落实决策,能够不受人在不在场影响,能够更加广泛知会信息、征询建议。

所以,发送有效的电子邮件,能够:

  1. 提升我们的工作效率——让邮件更加有效得到反应,让事情更加有效得到推动;
  2. 增强我们的影响力与专业性——邮件的覆盖面更加广泛,一封简介利落重点突出的邮件会让你的合作伙伴对你的印象更加好。

一起来学习让邮件发送得更加有效吧!今天,就一位同事的Email做出了部分的建议,也分享出来,供各位拍砖。其实,我相信每个人都可以总结出这些显而易见的道理,只是:“知道容易做到难”。记录在此,也算自我备忘。

几个重要的假设前提:

  1. 很少有人愿意阅读长邮件——除非你告诉他不读会怎么样,赋予他责任。
  2. 很少有人愿意无理由主动做什么事情——特别可做可不做时,除非价值观特别好,喜欢多管闲事。
  3. 很少有人会仔细阅读你的邮件——千万不要发一封面向很多人的邮件,然后指望大家都在里面仔细阅读找出你期待他做什么事情。

不好的邮件特征:

  1. 写成散文,长而枯燥,又期待人去阅读——这是不现实的。
  2. 重点不突出,反而依赖收件人去提取关键信息:时间、行动、目标。
  3. 群发,导致邮件无针对性——《影响力》一书的观点时,如此会导致责任感被稀释和分散,发送的人越多,真正有价值的回应会越少。

与此对应,好的电子邮件应该让收件人一眼就扫到重点:是什么,作为收件人,我需要在什么时间做什么。

 

办公室邮件的作用,大概有以下几种(私人邮件不在其列):

  1. 通知事情发生——如项目发布通知与预发布通知,决定我们已经做了,写邮件只是通知你们,你们是否回应一点都不重要,但是只要没说没收到就好。
  2. 征询意见——决定未正式做,或者只是有个想法,希望大家给出意见和建议,你们的回应与否,尤其是回应的质量对于事情的推动进度非常重要。
  3. 纯粹分享——FYI型邮件(For your information),我觉得有趣或者有用的东西,发给各位参考,通常我会期待一个“谢谢”,但是没有也没关系。即使这种邮件不重要,也确保不要让大家读完才发现原来是FYI类型邮件,而是在一开始就说明白:分享某某某。
  4. 要求确认和拍板——重要!一定要得到收件人,尤其是里面的关键人物的明确意见,否则事情无法开展,可能会造成延时和其他后果。
  5. 邀约——一般是会议和讨论的邀约,会被收件人登记到备忘录里,建议此类邮件在标注清楚时间、地点、主题、内容的同时,使用OutLook的会议邀请系统发送。

【说明】一般在工作里,“征询意见”和“要求确认拍板”的邮件会占多数。这两种邮件都需要针对性的技巧。在工作中,我发现有些同学容易把“要求确认和拍板”的邮件误发送成为“征询意见”的邮件。明明期限都到了,事情无法落实,一看原来是确认邮件无人响应,收件人不理解事情的重要程度,看似纷纷程观望状态,发送人又不给力去进行催促。所以到了点,发现决策无法达成。

如果你要发送的邮件属于“要求确认和拍板”类型的,请先检查事情是否已经经过了几轮的公开讨论,确实已经到了确认阶段,其次,请在邮件里标明下一步的行动,若你们不确认,事情将会如何如何做等等。给出你希望得到最终答复的时间点。如有必要,请将你期望得到答复的人名附上,并强化指出。

发送之前,你需要做什么:

  • 知道你的目标——知道你的邮件类型是什么,在什么时间、方式、达到什么样的目标,你必须得知道这封邮件你是期望得到如何的结果,如果不得到,会对你的工作造成什么影响
  • 筛选收件人——在收件人的名单里,有哪些人是你需要得到明确态度的(发邮件后立即跟踪他!),有哪些人是你希望得到建议的(发邮件后立即征询他!),有哪些人是无关紧要的参考者,有哪些人反而不发表意见比较好(否则你的群回邮件得到了来自无关紧要的人的反对意见,反而会让你束手无措,因为一旦有反对意见提出,你必须给予响应,因此事情无法推动!)

【原则】精简名单,只发给关键人物,即那些会左右事情进程或能够给出有价值的建议的人。当然,在项目前期讨论阶段,你可以发给更多的人,前提是:你必须有足够的意见管理能力,不至于被各种意见左右。

  • 写清楚——没有人愿意读长邮件,除非是让人爱看不看的FYI型邮件。清楚不是指字体要放大,而是以下几点信息的快速传递:
    • A. 这是什么事情?(What)
    • B. 计划在什么时间做?以及原因。(Why and Plan)
    • C. 作为接收方,我要做什么?(Action)
    • D. 我要在什么时间做?(Deadline)
    • E. 我如何不做会如何?我如果做了会有什么价值?

更多技巧:

  • 避免在周一和周五发送重要邮件:否则你的邮件会被淹没在垃圾邮件里,有可能被忽视。
  • 邮件和口头、电话是好朋友:即使发送了邮件,也别忘记了口头或者电话方式告知重要人物,这会提升他对于邮件的响应速度。邮件其实作为正式文本和备忘信息。

 

FROM http://www.mifengtd.cn/articles/how-to-write-effective-email.html

时间管理:如何高效的控制会议

在现在的工作中,沟通会议成了每天都有的事情,如何高效的利用起会议来加强团队间的沟通效率呢?FROM:http://www.biaodianfu.com/management-the-22-minute-meeting.html

 

很久之前写了:如何开展头脑风暴会议,今天要探讨的是如何高效的去组织会议,在公司工作,很多时候都是被会议牵着鼻子走,一天下来4-5个会议成为家常便饭,很多时候你会觉得会议是在浪费时间,如何让会议变得更加高效,下面是网上的一些方法,大家一起研究学习。

 

  1. 制定22分钟的会议 – 谁规定会议时间应该是半小时或1小时的?这样的会议时间是不是有数据支撑?当然没有。30分钟或者60分钟这点时间要是留给每个人去阐述、辩论自己的观点显然不够,平均每个人需要1小时才能把思路理清。实际上不是所有的会议都可以控制在22分钟内,但是很多会议是可以控制的,我们可以尽可能的尝试将会议的时间控制的越短越好。
  2. 有一个基于目标的议程 – 有个明确目标的议程将会使会议锦上添花、有的放矢。可以考虑在白板上写出议程的内容,同时加粗相应的关键点,由此不断提醒大家我们这个会议需要达到什么样的目标。
  3. 提前3天发送会议邀请 – 虽然这可能是会议组织者的负担,但这能为组员降低尽可能小的成本。千万不要让会议变成大家先一起熟悉文档,这样做是对会议有准备的那些人的惩罚。(备注:个人任务提前24小时也是足够的)
  4. 准时开始 – 准时开始的会议到底有多少?答案是几乎没有。部分情况可能是因为Outlook等程序没有设置多个会议时间间隔的功能。为了偿还每天的会议时间债务,把时间控制在22分钟内可以让你有足够的时间来缓冲和休息。
  5. 站着开会 – 站着开会可以提醒大家不要染会议变得复杂或者引导到另外一个目标上去。发表你的观点或需求,否则就要保持安静。如果会上产生分歧,可以将分歧留到会后进行处理。
  6. 不要带笔记本电脑,只要一个主持人和会议记录者 – 如果你能保证会议是在22分钟内搞定,那么你就不需要带任何无关的东西进去,你需要做的是专心聆听。会议中只需一个人主持、一个人记录即可。
  7. 没有电话,以及其他 – 理由同上
  8. 注意会议重点!阻止议题蔓延 – 如果你有议程,会议主持人就要让所有参会者遵守议程。如果议程已经OK,那么开会的时候要确保会议讨论离议题太远。
  9. 尽可能快的发送会议记录 – 如果会议控制在了22分钟,那么就需要在第二次会议前尽快的将会议内容和决议发出来。

参考地址:http://www.scottberkun.com/blog/2010/the-22-minute-meeting/

 

PS:如何处理好项目管理中的那些会议

会议已经成为项目经理的一项重要工作内容,它提供交换和分享信息与观点的手段。项目经理和团队成员在项目会议上花费了大量时间。在项目环境中,会议作为管理沟通的一种方式是否经济和有效,常因项目经理的沟通技能不同而有差异。会议需要许多时间和精力,因而只有必需时才召集会议。然而,许多会议并非富有成效,这些会议准备得不够充分,主持得也毫无章法。因此,懂得召开什么类型的项目会议,什么时候需要召开会议和召开多少次会议,以及如何有效地主持项目会议是非常重要的。项目会议的类型及其目标项目经理可能需要召集许多不同类型的会议。这些会议包括:项目启动会议、项目计划会议、项目状态/评审会议和问题解决会议等。每一种会议需要达到特定的目标,因而要有相应的会议内容。下面就每一类项目会议分别论述其目标和内容。

1.项目启动会议

根据项目的来源,项目启动会议又可分为内部项目启动会议和外部项目启动会议

(1)内部项目启动会议是指承包商的项目经理在承包合同签署后召开的项目启动会议。一般由内部项目发起人(来自管理层)、客户经理、项目经理和项目团队成员参加。

内部项目启动会议的主要目的是:

  1. 定义项目及其主要团队成员;
  2. 使团队成员明确他们在项目中的职责和角色;
  3. 概要地讨论项目的相关内容。

在内部项目启动会议上主要讨论的内容有:

  1. 项目概述;
  2. 项目的范围和可交付成果;
  3. 项目的总体计划及项目的进度规划;
  4. 项目的组织结构;
  5. 项目假设及风险;
  6. 项目文件保存、存档要求。

(2)外部项目启动会议是由承包商的项目团队和客户的项目团队共同参加的项目启动会议。一般由承包商的项目经理召集和主持。启动会议后,承包商项目团队将着手编制详细的项目计划。

外部项目启动会议的主要目的是:

  1. 明确双方对项目的期望;
  2. 确定客户和团队成员的角色和职责;
  3. 在进入计划阶段前,再次确认客户的项目需求,并确保双方对项目需求理解一致;
  4. 将承包商的团队成员介绍给客户,以便在项目中更好地合作。

这个会议使客户成为项目团队的成员,从而增加客户对项目的承诺。这对项目成功来说是至关重要的。

在外部项目启动会议上,项目经理向客户介绍的主要内容包括:

  1. 项目概述;
  2. 项目对客户的价值;
  3. 项目范围和可交付成果;
  4. 项目团队;
  5. 项目时间表;
  6. 项目实施方法(风险及假设);
  7. 项目所应达到的质量;
  8. 结论。

2.项目计划会议

项目计划会议是由项目经理召集和主持,项目团队成员参加的项目会议。项目经理要根据项目的大小及项目对组织的重要性来决定项目计划的详细程度。项目计划会议主要目的是:

  1. 编制详细的项目计划;
  2. 项目任务分配:将工作任务明确分配给特定的团队成员。对于每一项任务,必须注明负责人及预
  3. 计完工的日期,并要求负责人当面做出承诺;
  4. 使团队成员对项目有一个整体的了解。

项目计划会议的主要内容包括:

  1. 根据WBS确定里程碑,进一步定义项目活动和任务;
  2. 预测完成活动和任务的历时,将活动和任务分派给团队成员;
  3. 讨论完成活动和任务的方法;
  4. 确定活动和任务的相互关系和顺序,并根据项目时间表制定项目进度计划;
  5. 制定项目成本计划、项目质量计划、项目沟通计划、风险控制计划和项目采购计划等。

3.项目状态/评审会议

项目状态/评审会议通常由项目经理召集和主持。参加会议的成员一般包括全部或部分项目团队成员、客户和来自高层的项目负责人。项目状态/评审会议应定期召开。例如,内部项目状态/评审会议可每周召开一次。与客户进行的项目状态/评审会议可长一些,如每月或每季度召开一次。这应根据项目的持续时间和合同要求而定。

项目状态/评审会议的主要目的是:

  1. 介绍项目进展情况;
  2. 项目是否偏离进度计划,若偏离,应采取什么样的措施;
  3. 说明造成进度偏离计划的原因和如何在今后的工作中防止偏差;
  4. 汇报在项目执行中发现的问题及潜在的问题,如何解决所发现的问题及如何防止潜在的问题发生;
  5. 应引起客户或项目负责人注意的事项,如客户可能尚未签署某一文件等。

在项目状态/评审会议上,需要讨论的主题有:

  1. 自上次会议以来所完成的工作,明确已实现的关键项目里程碑;
  2. 项目成本、进度和范围情况:
  • ▲进展情况:将工作完成情况与基准计划加以比较,工作完成情况必须是最新的;
  • ▲预测:根据目前的进展情况和需要完成的项目任务,预测项目完工日期和项目完工成本,并将它们与项目目标和基准计划进行比较;
  • ▲差异:明确项目成本和进度的实际情况与基准计划的差异,差异可能是正的——如提前完成计划,也可能是负的——如没能按时完成计划或超过预算,要找出造成负面差异的问题。纠正措施:有些情况下,可以在项目状态/评审会上提出纠正措施以获得客户或管理层的批准,如获得加班的授权,以便使项目赶上进度。在另外一些情况下,项目经理要求单独召开解决问题的会议,专门探讨纠正措施。

4.解决问题会议

当项目团队成员在项目中发现问题或潜在问题时,项目经理应根据项目之初设立的准则(根据问题的大小、可能对项目造成的影响等)来决定是否召集相关人员开一个问题解决会议。如需召开,项目经理要决定会议应由哪些人参加。这些问题不应等到下一次项目状态/评审会议解决。尽早地发现和解决问题对于项目的成功非常关键。

解决问题会议的内容主要涉及采用一个好的解决问题的方法。

解决问题的方法包括以下几个步骤:

  1. 描述问题;
  2. 找出并确定产生问题的原因;
  3. 找出可能解决的方案;
  4. 评价各个可行方案;
  5. 确定最佳解决方案;
  6. 修订项目计划,要注意解决
  7. 方案对项目其他领域的影响;
  8. 实施解决方案;
  9. 确定问题是否得以解决。

除了每一种会议可以达到其特定目的外,通过这些会议,项目经理还可以达到以下目的:

  1. 提供机会改正、更新和增加项目团队的知识,从而制定出更为准确的成本和进度计划及绩效状态报告。
  2. 帮助团队成员识别他们的个人努力方向,如何使他们的个人努力成为实现项目目标的一部分,并了解他们的个人成功将如何增加团队的成功。
  3. 增加团队成员对项目的承诺。当团队成员在会议中参与决策时,他们更有可能接受这些决定,并为之而努力。通常,人们反对某一决定,并非是因为决定内容本身,而是因为他们没有被征询有关决定的意见。此外,比起个人所做的决定,团队决定更不容易被质疑。木增加团队的凝聚力,使人们感受到项目团队的存在,并确实作为团队一起工作。
  4. 使项目团队意识到,在管理当前项目中,项目领导作用的存在。
  5. 在特定环境下,为团队成员提供一个展示他们在解决项目问题时的创造性。

在召开会议之前,项目经理必须要定义会议目标。这些目标要具体、可测量、可实现和以结果为导向。项目经理要明确所有项目团队成员在会议中的角色,甚至轮换这些角色,以便每个成员都有机会得到锻炼和获得主持会议的经验。

5、项目会议的频率

在项目会议的频率与其潜在的利益之间,应保持合理的平衡。会议的频率与项目的生命周期相关。在概念和可行性阶段,应召开更多的计划会议,以便在原则上就最终目标和达到这些目标的方法达成共识。在这一阶段,客户的需求要得到充分满足。但是,概念一旦被最后确定,团队成员便进行详细设计,实施计划和开发产品,会议的数量要减少。然而,状态/评审会议的频率可能在实施计划、开发产品和项目接近收尾时增加,因为此时有许多事情需要协调。通常,评审会议有益于在项目实施和后期工作中避免使用过多的时间和资源。

下面是一些减少会议数量的实用指南。

在召集会议之前,项目经理应先回答下面问题:

  1. 需要召开会议的主要事项(问题或机会)是什么?
  2. 引起问题的事实或假定是什么?可能的机遇是什么?
  3. 潜在的备选方案是什么?他们的成本和收益如何?
  4. 可以给与会者提供什么样的建议来处理眼前的问题?
  5. 如果不召集会议,可能的结果会怎样?

回答上述问题,可能使你意识到根本就没有必要召开会议。

6、如何管理项目会议

管理会改是一项很重要的管理功能。这包括计划、组织、指导和控制。一个管理良好的会议是分享信息、明确方向和消除模糊的有效方式。它有益于协调团队成员的努力和对项目事项获得即时反馈,提供了一种集体解决项目问题和获得机遇的方式。会议主持人通过计划、主持和引领会议,创造适当的团队气氛。他/她必须明确对会议的期望。依据项目要达到的目标,主持人必须指导、阐明、控制、总结和评估会议结果。如果主持人在会上讲得过多,会议可能会低效。主持人的影响取决于与会者对他/她要达到会议目标努力的认可度和他/她帮助与会者达到这些目标的技能和效率。

会议可能是低效的或完全是浪费时间的,特别是项目经理犯下面一些常见的错误时:

  1. 召集太多或太少的会议;
  2. 在会前忽视分发会议日程;
  3. 没能邀请有决策权的管理人员;
  4. 没能与在会上做主要发言的人员协调;
  5. 在琐碎的事情上花费太多的时间;
  6. 没能将活动任务分配给具体人员。

项目会议是否成功依赖干各种不同因素。这包括会议类型(严肃的还是自由的)、会议形式(正式的还是非正式的)、提前计划的程度和主持人表现的权力水平。项目经理必须意识到达些因素,并恰当地利用这些因素,以便有效地管理会议。

下面就如何有效管理会议提供一些实用性指南。

充分计划和良好管理的项目会议,可能会非常富有成效。就像下面将要讨论的那样,有效的会议管理发生在会议之前、会议期间和会议之后。

(1) 会议前。

按前面所论述的问答程序,决定会议是否确实需要。如需要,那么就要:

  1. 确定会议目标,要把项目进展或状态评审会议与问题解决会议分开举行;
  2. 为会议讨论设定基本规则;
  3. 确定谁确实要参加,并只邀请这些人员;
  4. 尽早通知与会者会议的目标、地点和时间;
  5. 事先分发会议日程;
  6. 列出要在会上涉及到的事项,并预演会上的发言;
  7. 按时开始和结束会议。

(2)会议期间。

为了使会议尽量简短,且富有成效,项目经理应做到以下几点:

  1. 制定具体时间限制,并坚持这一时限;
  2. 会议一开始,就要明确会议的具体目标;
  3. 多从与会者处了解情况(听应多于讲);
  4. 使会议按日程进行,防止与会者“跑题”;
  5. 利用直观教具帮助说明你的观点,鼓励其他与会者效仿;
  6. 就是否达成一致意见或仍然存在分歧,定时总结讨论结果;
  7. 当工作需要进一步完成时,将工作分配给团队成员。

(3)会议后。

当然,绝大多数工作要在会议之外完成。因此,要跟踪团队成员所分配的工作和分发准确的会议记录,并在下次会议上使用会议记录,检查工作结果。

要保留会议记录,特别是项目计划、组织和评估会议的记录。这些记录要简洁、清楚和具体。会议记录可以包括下面内容:

  1. 下次会议的时间、地点和说明;
  2. 这次会议的时间和地点,与会者名单及其在项目中担任的角色;
  3. 讨论的会议事项;
  4. 已达成一致的决定和需要进一步研究的问题;
  5. 活动事项和负责跟踪及在下一次会议上向团队汇报的人员。

美国的统计数据表明,一个项目经理一生中,平均大约用8年的时间开会。在项目环境中,时间通常是很紧迫的,因此使用一些能使会议重点突出和富有成果的特殊方法是重要的。这可以通过确保主持人和与会者都能很好地扮演其角色来实现。下面是一些能使团队会议更富有成效的建议:

  1. 主持人的角色是设定期望,确保团队集中讨论会议主题和避免偏离主题,并鼓励团队成员积极参与。参与会增加团队成员对项目的接受和承诺。
  2. 与会者的角色是做好准备,表现出自信和兴趣,发言时不要“垄断”讨论。

幽默的角色是活跃会议气氛,并可提升和指明团队的道德水准。幽默要健康,即不要讽刺和指向任何团队成员。任何时候都要避免使用种族和性别偏见的幽默。中国的读者和美国读者文摘上的幽默是为大众广泛接受的,可供参考。

如果要参加由别人召集的会议,项目经理和职能经理一样可能都不喜欢这类会议。毫无疑问,良好组织的项目会议为项目成功提供了有效工具。但是,项目经理有时可以利用电话,与团队成员私下讨论或召开简短的特别会议来解决一些很重要的问题。

项目经理必须记住,好的项目会议本身并不是沟通的终点。项目经理必须通过增加他们对结果的承诺水平,使团队成员遵从他们的承诺。可以通过下表中所介绍的技巧来激励这样的承诺,以便能召开GREAT会议,即会议能使团队成员更有效和更富有成果。

本文章系转载,原文出处未知。

产品经理的学习札记

事情不简单,很复杂,记录如下:

Google对产品经理的要求

1)对产品以及所有相关的问题负责。

这会让你积极主动,你是第一个寻找bug的人,第一个与用户沟通的人,以及第一个担心产品是否合格的人。你总是第一个自愿为产品或团队做各种任务的志愿者,像是做会议记录、给客户发邮件、填补临时的空缺、为bug确定优先级,或是快速做出一个实体模型。始终持有这样一个想法:这不是别人的责任,这就是你的责任。当你这么做的时候,你会发现第2条会更容易。

2)具备难以置信的说服力。

你希望把事情完成,但你不是负责人,所以只能去说服别人。没有哪个团队向你汇报,也没有任何人会按照你的说法行事。你需要通过使别人信服而不是发号施令来完成事情。如果你正在做第1条,事情会变得简单,因为每个人都知道如果有人攻击这个产品,你和他们会位于同一个战壕。

3)成为一名工程师。

我并不是说你真的需要为产品编写代码。我想说的是,你应当像一名工程师那样对产品的构造过程具有好奇心。你应该了解产品功能在开发过程需要的成本,以及为什么开发成本会变得这么高。那个特性使用的是什么算法?为什么这个页面会呈现得很慢?大的架构变动对产品会产生影响,团队中的每个工程师都会对此非常重视,你也应该如此。如果你遇到项目的负责人,他们想要知道一些具体的事情,你应该能够为他们解释一些主要的工程方面的决定以及之前的利弊权衡。最好的的产品经理都会尽可能地变得更加技术化并乐此不疲。

4)积极,再积极一点。

你的团队很可能全部由工程师组成,并且中的一些可能非常愤世嫉俗。一个非常积极向上的产品经理能够在团队中创造一种包容的氛围。尽管每时每刻都保持积极看上去很可笑,但是积极是有传染性的,你的团队会依赖上它。请记住,你和主要的工程师可能会列出百万种让你沮丧的事情,但是团队中的其他人不应该知道这一切。因为你是产品经理,所以不应该沉浸在自己的担心中,这样会帮助他们更好地完成工作。你就是团队面向整个公司其他部门的窗口和信使。如果你变得消极,团队就会因此认为公司里其他人也是这么看待他们的工作。

5)不要自我推荐。

这是显而易见的,如果你这么做了,不但非常无聊而且对自身也有害。赞美团队中的其他人,你和技术负责人已经是项目的主要联系人,因而不要做任何的推荐。如果你拿别人的辛苦劳动用来为自己博得赞赏,你不仅错了而且不会得逞。要心胸宽广。无论是撰写项目博客,还是产品新特性的午餐视频发布会,最优秀的产品经理都应该推荐团队的其他成员。看看谷歌最优秀的产品博客,你就会发现这些博客的作者并不总是由产品经理,反而会是团队中的各个成员。产品经理会积极推荐其他人。

6)无所畏惧。

这个名词如果是作家来解释可能会更好,但请你不要被字面意思所迷惑。最好的产品经理向领导汇报的内容和给团队中的工程师或设计师讲述的内容应该是一样的。如果你在被领导质问产品设计所作的决定时默不作声,你肯定不会成功。做出简洁明了的回答,并无所畏惧地为你团队的创意辩护。

FROM: http://www.biaodianfu.com/google-pm.html

 

来自Google的10条价值观

Google的价值观:永不满足,力求最佳。Google 联合创始人拉里·佩奇说:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意,切返用户之需”。

Google 的十大价值观

1. 以用户为中心

提供最佳的用户体验为中心任务。不牺牲客户少量利益来增加股东价值,不做不会给网站访问者带来任何好处的修改。Google的网站理念:1.界面清晰易用;2.网页加载迅速;3.搜索结果的排名绝不出售;4.网站上的广告必须提供相关内容,不能影响用户体验。

2. 心无旁骛、精益求精。

不断地改进自己的搜索服务。 在改善搜索服务的同时,不断推出新产品,将搜索的强大功能应用于以前未曾探索的领域,并帮助用户更多地访问及利用其生活中不断扩充的信息。

3. 快比慢好。

Google 的目标就是希望用户使用Google的时间越短越好,这是世界上独一无二。

4. 网络的民主作风。

使用PageRank给网页评级。

5. 获取信息的方式多种多样,不必非要坐在台式机前。

不断地探索新技术并提供新的解决方案。

6. 不做坏事也能赚钱。

仅在广告与搜索结果页内容相关是显示Google广告,为了不干扰用户查看所请求的内容,Google 不接受弹出式广告。刊登的广告总是明确地标记为“赞助商链接”。绝不操纵排名,没人可以购买更高的PageRank。

7. 信息永无止境。

8. 信息需求,没有国界。

9. 没有西装革履也可以很正经。

“工作赋予挑战,挑战带来快乐”。

10. 没有最好,只有更好。

所提供的服务始终超出人们的预期。 Google 不会把最好看作是终点,而是全新的起点。 通过创新和反复探索,Google 选择行之有效的技术,并以异乎寻常的方式不断进行改进。 搜索对于拼写正确的文字没有问题,对于拼写错误的文字会怎样呢? 工程师透视用户的需求并相应地开发错别字改正程序,就像知道用户在想什么一样。 Google 与众不同的一点,就是在全球用户还未明确意识到自己的需求之前便能抢先做出周密考虑,并开发出富于创新的工具和产品来满足他们的需要。 这种永不满足现状的态度就是我们能成为世界上最佳搜索引擎背后的终极驱动力量。

网络搜索并不是人们访问或使用信息的唯一方式。

原文地址:http://www.google.com/corporate/tenthings.html

 

俞军的PM12条

  1. PM首先是用户
  2. 站在用户角度看待问题
  3. 用户体验是一个完整的过程
  4. 追求效果,不做没用的东西
  5. 发现需求,而不是创造需求
  6. 决定不做什么,往往比决定做什么更重要
  7. 用户是很难被教育的,要迎合用户,而不是改变用户
  8. 关注最大多数用户,在关键点上超越竞争对手,快速上线,在实践中不断改进
  9. 给用户稳定的体验预期
  10. 如果不确定该怎么做,就先学别人是怎么做的
  11. 把用户当作傻瓜,不要让用户思考和选择,替用户预先想好
  12. 不要给用户不想要的东西,任何没用的东西对用户都是一种伤害

FROM: http://www.biaodianfu.com/leijun-pm.html

 

推荐一款很对我胃口的阅读产品 – 阅FM

今天逛V2EX的时候发现一个叫做阅FM的产品,一开始还以为还是那些大众化的现代阅读产品,进去一看,好简单,

作者的想法是:

没有目录也没有历史记录,减少选择、去除浮躁心态。

希望这样让人可以有耐心看完一整篇文章。

感觉好舒服,网址: http://yue.fm

iOS客户端,安卓客户端貌似开发中…

突然觉得这种类似的解决方案好适合我这样的人,想读点什么,却不喜欢繁杂的获取阅读物的方式和步骤,我们应该还会看到同类的产品吧,只是截止可能不是文章,而是图片或者声音?或者某段视频。。。我觉得感觉会很好。。mark 一下。。或许有机会可以找兄弟们整一个…

 

如何判断互联网产品的模型

现在的互联网产品多如牛毛,我们如何来判断和区分他们的本质差异呢,或者说有什么模型可以帮助我们更高效的理解它们? 来自知乎中的一个解答

 

十年对于互联网来说实在是太漫长了,到时Pinterest和Instagram如果还存在的话,也必定不是现在的模样和模式,所以我们探讨这么遥远的事有点不着边际。

但如果把时间缩短到一两年的话,倒是可以来讨论:当下,具有哪些特征的产品更可能在未来获得更高的价值?对此我有一个非常简单的判断模型,我从2011年年中开始用这个模型来判断各种新出现的互联网产品,一直用得很顺手,命中率较高。

这个模型由三个特征组成:

一、碎片(Fragments)
这个产品中的主要内容,一定是碎片化的,而且碎片是同构的。比如Twitter把“一切事物”碎片为140个字、新浪微博把“一切事物”碎片为140个字+一张图、Pinterest把“所有美好的事物“碎片为一张图+一小段描述+一个URL、蘑菇街把“所有美好的女性商品”碎片为一张图+一小段描述+一个商品购买地址(包括线上和线下)。
碎片的丰富性基本上决定了这个产品最终平台化之后的基础规模,所以我们可以很容易看到新浪微博的规模百分之百的要比蘑菇街大,因为它的碎片是“一切事物”,而蘑菇街只是“所有美好的女性商品”。定语越多,规模越小。

二、组织(Organize)
为什么要碎片?因为同构的碎片很容易以各种维度被组织。
比如Twitter按时间线组织、Tumblr按Tag组织、Pinterest按Board组织、蘑菇街按商品的天然品类组织。
这种组织一定是非常自由的,任何两块碎片,都有可能被组织到一起。组织的方式越自由,信息流动的速度越快,相应的也无法获得沉淀。
所以我们看到,因为时间线是最自由的组织形式,所以新浪微博的信息流转最快,但信息很快过期;蘑菇街的组织形式受商品天然品类的边界限制,所以流转相对较慢,但是信息可以在一定程度上沉淀,挖掘出“最热”的商品来引导有“从众心理”的用户。

三、再组织(Re-Organize)
当信息碎片按某种形式组织好之后,这样的产品还会允许用户用非常自由的手段重新组织信息碎片。
比如新浪微博的“转发”功能,就是把别人的信息碎片重组到自己的时间线中;Tumblr的“Re-Blog”功能和Pinterest的“Re-Pin”功能,可以把别人原创或收集好的碎片方便地组织到自己的建立的体系中;蘑菇街的“喜欢”功能,可以把别人分享的好商品,极快地收藏到自己的喜欢目录中。
再组织的本质作用是将有限的内容尽可能充分地重复利用,以此提高生产率。
打个比方,在不具备再组织能力的BBS体系中,一条信息(帖子)只能被10个人消费,但同样的内容,在微博体系中就有可能平均被50个人消费,那么同样的生产成本(原创消息的人所花的时间)就带来了更大的生产成果,也即更高的生产率。
所以,要让“再组织”发挥作用,就必须要求用户整体对内容的选择能力很强,而且产品本身有通过“积累用户利已行为得到利他结果的机制”(这点可以看我之前在艾瑞的一个演讲)。从这个角度来说,我比较担心完全的Pinterest-Copy,在中国会受到“没有足够大的有很好审美能力的人群”的制约。

以上三个点组成了这个模型的基本框架,我把它叫做“ FOR”模型。

接下来我们用这个模型实际看一些产品,我对下面提到的每一个产品,按FOR模型的三条打分,最高5分。

Twitter:F4.5 – O4 – R3
Twitter的碎片是很彻底的,但是不支持图片还是有点过于矜持了;组织是用时间线,好处和问题上面都有说;再组织只能说及格了,Re-Tweet的功能毁誉参半吧。

新浪微博:F5 – O4 – R3.5
新浪微博对Twitter做的两个改良是非常棒的,一是消息带图、二是“转发”功能。这两点改进让这种产品形态整体达到85分,所以我们最近看到一些报告,新浪微博用户的活跃度是Twitter的数倍,从这个模型的打分上来看,很合理。

Tumblr:F3 – O3.5 – R3
轻博的碎片太大(也可以说不是碎片),这造成信息维度太多很难充分组织,再组织也很麻烦。所以总的来说,我并不是很看好轻博的发展,从最近这类产品的发展上来看,也确实不怎么好。

Pinterest:F4.5 – O4.5 – R5
神器出现了,它离满分只差两点:以图片为主的碎片,在丰富性上不如Twitter和微博;Tag和Board的双维度组织很完善,但Tag的组织方式还是很依赖“负责任”的用户,所以要扣一点分。Re-Pin功能非常方便,而且Re-Pin的结果是重组一个Board,当用户的普遍审美能力较好时,发挥出的能量超大。
说实话,虽然我一早就给Pinterest打了这个平均最高分,但也还是没想到它能发展得如此疯狂。

蘑菇街:F3 – O4.5 – R3.5
来评评自家的产品。上面说了, 我们的碎片丰富性不够,所以规模肯定不如其它几个例子产品大。但是有失必有得,我们的碎片很容易变现,另外它们天然地可以按品类组织,不需要依赖“负责任”的用户,所以组织的分比较高。再组织方面“喜欢”功能很方便好用,但是高水平的用户不多,再组织以后的内容要供再次消费的“成品率”不高,这方面是我们一直头痛并在努力解决的。

Instagram:F? – O? – R?
这就当练习吧,大家可以按上面的思路自己给它打分,然后给楼主一个答案:)

为什么满足FOR模型的产品有更高的概率获得较快成长?
1. 生产率,上面已经提到,FOR产品比传统的产品有更高的信息使用率,因此生产率更高。这是最本质的原因;
2. 适合移动设备,因为内容小片,可以方便地在移动设备上浏览,而且自由的组织形式和再组织动作的轻量化,都很适合移动操作。

前面都是总结,但这个总结很有可能一文不值,说不定它是类似“优秀短跑运动员都有两条腿”这样的总结。所以我再用这个模型来推论一种目前不存在的产品,以后我们可以再回过头来看看这样的产品有没出现、有没有高速增长,以此来验证这个模型是不是靠谱。

我推论的这个产品是一个旅游产品。
一、碎片。它的碎片是“一切在路上会碰到的东西”,比如一个景点、一个餐馆、一个菜色、一家加油站等等,全部碎片化并同构为“一张图片+一段描述+一个地理位置”。
当然同构后的结构可能还要再复杂一点,比如可以多张图片,但是这里作最简的处理。
二、组织。可以按所谓“路线”或“功略”来组织所有这些碎片。比如我做了一个杭州攻略,其中就可能有这些碎片“雷峰塔、西子国宾馆、白堤、某外婆家的外婆炒蛋……”,这些碎片可能按时间排,也可以按地理排。当我到杭州旅游时,就可以用手机随时调用我的功略,指导出行,并随时为每个碎片拍照或Check In。当我因为迷路错过一个碎片,也没关系,周边的其它碎片会被推荐,随意选一个接着玩吧。
三、再组织。当我游玩回家,之前在游玩过程中的Check In行为和拍照行为,就被系统自动整理为“游记”,而另一个用户可以简单地copy我的游记,改动其中几个碎片,成为他到杭州旅游的“功略”。
如此一来,功略 > 签到 > 游记 > 功略……就成了一个循环,信息被更充分地使用。

FROM: http://www.zhihu.com/question/20169268